編者按：在上周的推送中，我們與大家分享了幾位民辦教育政策法律方面(miàn)的專家在西湖論壇上的交流内容（點擊閱讀）。今天，我們換一個角度，來看看身處教育行業之外的人，對(duì)于民辦教育的發(fā)展怎麼(me)看。
校寶在線的董事(shì)長(cháng)兼CEO張以弛，執掌著(zhe)國(guó)内目前最大的針對(duì)民辦教育的服務平台，爲九萬多個教育品牌（包括培訓機構與民辦中小學(xué)）提供服務。在本屆西湖論壇上，他從互聯網人的角度入手，對(duì)民辦教育的發(fā)展與創新提出了自己的看法。
教育需要創新，這(zhè)一點是毫無疑問的。但是教育爲什麼(me)需要創新？張以弛董事(shì)長(cháng)結合管理學(xué)上關注圈和影響圈的理念分析提出，其中道(dào)理十分簡單，同樣(yàng)的方法隻能(néng)得到同樣(yàng)的結果，但面(miàn)對(duì)變化的環境，如果還(hái)用同樣(yàng)的方法，很有可能(néng)連同樣(yàng)的結果都(dōu)得不到。所以要創新不是因爲創新是個好(hǎo)東西，而是因爲環境在變化，如果組織不變化，那就(jiù)達不到預想的表現。而如果不僅僅是達到預想的表現，還(hái)想要有突破，那不創新就(jiù)更是不可能(néng)的。
那麼(me)，從跨界的視角來看，教育領域的創新究竟做得怎麼(me)樣(yàng)呢？張以弛董事(shì)長(cháng)結合教育市場投資現狀進(jìn)行了分析。從投資的角度來看，如果按照學(xué)齡段和品類來分，大部分類别都(dōu)有資金進(jìn)入，但是如果按照教育環節來分，就(jiù)會(huì)發(fā)現，教學(xué)環節所占有的投資處于絕對(duì)領先的地位，而人事(shì)等環節僅能(néng)占有一點點。這(zhè)就(jiù)需要我們去思考一個問題：校長(cháng)們平時都(dōu)在忙什麼(me)？占據學(xué)校管理者時間最多的是什麼(me)？顯然不是教學(xué)。
校長(cháng)作爲一個組織的管理者，主要關心的問題其實和别的組織沒(méi)有太大的不同。身爲校長(cháng)，第一必須關注學(xué)校的現金流，要知道(dào)錢都(dōu)從哪裡(lǐ)來、怎麼(me)花。第二必須關注人，要關心人員的雇傭、解雇與培訓，和組織建設。而在這(zhè)些方面(miàn)，是存在創新的盲點的。
所以，從管理者的角度來說，必須突破這(zhè)樣(yàng)一個盲點：教育≠教學(xué)。學(xué)校作爲一個教育組織，需要保證教學(xué)活動能(néng)夠按照設想的那樣(yàng)順利地進(jìn)行。人事(shì)、教務、後(hòu)勤等相關環節都(dōu)是爲了保障教學(xué)工作正常進(jìn)行。對(duì)于管理者來說，花在保障教學(xué)工作正常進(jìn)行上的時間，是遠遠多于教學(xué)本身的。所以教育創新絕對(duì)不等于教學(xué)創新。
張以弛董事(shì)長(cháng)從教育行業外的視角來看，認爲當前教育創新存在的最大問題，就(jiù)是教育的特殊性被(bèi)過(guò)分強調了，而教育從業者對(duì)其他行業的發(fā)展趨勢關注是不夠的。有些被(bèi)認爲是教育特殊性的東西其實與其他行業存在著(zhe)共性，可以從其他行業的發(fā)展中吸取經(jīng)驗。而這(zhè)恰恰是現在的教育行業做得不太到位的。
現在中國(guó)各行各業的創新，正在發(fā)生從單一組織的創新到垂直産業的創新的轉變。在其他行業，有諸如支付寶、美團這(zhè)樣(yàng)的平台把上下遊整合起(qǐ)來，在教育行業，校寶在線在做的同樣(yàng)是把教育産業鏈的各環節整合起(qǐ)來的工作。用阿裡(lǐ)巴巴首席戰略官的一句話來說，中國(guó)的市場是三浪疊加的，具體到教育領域，就(jiù)是1.0的學(xué)校是傳統學(xué)校，2.0的學(xué)校在信息化，3.0的學(xué)校在互聯網化，在某一個時間橫切面(miàn)裡(lǐ)，這(zhè)三種(zhǒng)學(xué)校是同時存在的。大家往往都(dōu)在關注2.0，3.0類型的學(xué)校起(qǐ)來的時候，大家是不知道(dào)的。但在其他行業，類似的叠代早已發(fā)生過(guò)了，2.0就(jiù)是當初的蘇甯國(guó)美，3.0就(jiù)是現在的淘寶天貓。
現在中國(guó)絕大部分的企業完成(chéng)數字化轉型，最核心的目的不是爲了效率，而是爲了融入某個生态。同理，張以弛董事(shì)長(cháng)認爲，教育的互聯網化將(jiāng)讓學(xué)校第一次有機會(huì)去改變整個供應鏈。他以學(xué)校融資的問題舉例，學(xué)校是一個重資産運營的項目，前五六年基本是收不回資金的。而如果舉辦人想向(xiàng)銀行融資貸款，銀行很難判斷學(xué)校的賬戶資金來自學(xué)費還(hái)是往來款。但如果學(xué)校進(jìn)行數字化轉型，互聯網公司將(jiāng)可以了解到錢款來源與其背後(hòu)的家庭的征信情況，其真實性可以直接通過(guò)數據呈現，無須學(xué)校再去和銀行業務員談。
再比如，招生這(zhè)一對(duì)每個學(xué)校都(dōu)很重要的問題，至今渠道(dào)仍然很單一。學(xué)校的招生可以變得更加多元化，例如，一所藝術學(xué)校如果要招生，可以通過(guò)互聯網對(duì)接分發(fā)更大範圍内的培訓機構獲取生源，這(zhè)將(jiāng)比招生老師自己出去跑更高效。
張以弛董事(shì)長(cháng)最後(hòu)爲我們總結，數字化建設的第一步都(dōu)是爲了提升效率，這(zhè)無可厚非，但是千萬不能(néng)把這(zhè)件事(shì)僅僅看成(chéng)提升效率的工具。因爲學(xué)校的數字化建設不僅是爲了提升效率，更是爲了對(duì)接外部生态。如果學(xué)校的管理者認爲數字化建設是重要的，那麼(me)一定要把這(zhè)件事(shì)提升到由一把手二把手直接抓的層面(miàn)。創新需要付出成(chéng)本，如果僅交由底下的人來做，在不可能(néng)付出較大成(chéng)本的情況下，也就(jiù)很難取得創新。
圖源｜時代教育管理